在當今能源緊缺時代，能源企業(yè)似乎是衣食無憂、等客上門，無需考慮太多。但事實上，由于能源企業(yè)大多具有業(yè)務投資建設(shè)時間長、投資額度大、同時投資回收期長等特點，深受諸多風險因素影響；加之能源企業(yè)下屬會有諸多的業(yè)務線或產(chǎn)品線，不同業(yè)務線或產(chǎn)品線組合導致的風險共振效果不同，因此對于致力于長遠發(fā)展的能源企業(yè)而言，風險管理必須提上日程，而不僅僅表現(xiàn)在口號上。

　　然而，能源緊缺、迫切的市場需求帶給企業(yè)高管們的更多是對于凈現(xiàn)金流的興奮想象，這必然造成決策者思維上的死結(jié)，即：一是缺乏動態(tài)前瞻性考慮，僅只從靜態(tài)的角度看問題；二是缺乏風險意識，僅假設(shè)萬事皆如預期那樣。在正略鈞策的咨詢實踐過程中，我們發(fā)現(xiàn)這樣的思維充溢著能源企業(yè)內(nèi)部大大小小的會議、討論，以及各式各樣的文件和報告中，并且大家對處身于這樣的氛圍中感到很坦然。遺憾的是，由于風險的存在，能源企業(yè)預期的凈現(xiàn)金流和真實的凈現(xiàn)金流是不對等的（見圖1）。

　　企業(yè)原本預期的凈現(xiàn)金流示意圖潛在風險影響下的凈現(xiàn)金流狀況示意圖

　　圖1能源企業(yè)預期的現(xiàn)金流和真實的現(xiàn)金流對比

　　事實上，企業(yè)凈現(xiàn)金流背后所隱含的是企業(yè)價值的判斷，而對風險進行管理實質(zhì)上正是價值導向的管理，它能夠幫助能源企業(yè)的高層明晰自身企業(yè)的潛在價值狀態(tài)，并且積極地應對風險以提升企業(yè)的真實價值。在這里首先澄清幾個簡單的誤區(qū)：一、風險管理是對可預期的潛在損失進行管理，對于突發(fā)性的、不可預期的危機事件，還需要專門的危機管理（本文后面會就此論述）；二、風險管理不是買賣保險，雖然在交納保費的前提下，保險能夠?qū)嶋H發(fā)生的財產(chǎn)和人身損失給予補償，但是它是一種事后補償，這與風險管理的主動性、系統(tǒng)性以及事前管理是完全不同的。

　　在傳統(tǒng)的企業(yè)風險分類中，習慣將風險根據(jù)企業(yè)管理職能來進行分類，例如企業(yè)的戰(zhàn)略風險、財務風險、營銷（風險）等等，這樣的分類勉強能應對業(yè)務單一的企業(yè)；但是對于業(yè)務線較多的能源企業(yè)而言是不夠的，因為國內(nèi)能源企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢是積聚在原料產(chǎn)地附近、并且發(fā)展多元化、一體化或二者結(jié)合等諸多業(yè)務模式。這就需要從總部對下屬事業(yè)部或業(yè)務單元管控的角度來看問題，需要從業(yè)務線或產(chǎn)品線組合的角度來分析風險，因此風險分類更側(cè)重于兩個層面的風險：一、企業(yè)模式或業(yè)務模式層面所面臨的風險，或業(yè)務線或產(chǎn)品線組合的風險；二、不同業(yè)務線或產(chǎn)品線自身面臨的風險。